zorg
Organisatieparadoxen in de zorg
Waardevolle triggers voor duurzame organisatieontwikkeling
Kijkend naar organisatievraagstukken in de zorgsector dan doemen er interessante tegenstrijdigheden op. Denk bijvoorbeeld aan strategie versus wendbaarheid. Of aan centrale versus decentrale aansturing. In veel organisatievraagstukken speelt ook de balans tussen richting geven en ruimte bieden, tussen vertrouwen en controleren, management en zelforganisatie, bottom-up en top-down. Goed beschouwd zijn deze tegenstellingen er alleen maar schijnbaar, er zit iets paradoxaals in.
Paradoxen zijn schijnbare tegenstrijdigheden en hebben vaak iets prikkelends, doordat twee werkelijkheden bij elkaar komen. Ze stimuleren de nieuwsgierigheid, maar leiden ook vaak tot verwarring. Een paradox is wat anders dan een dilemma. Dilemma’s zijn vraagstukken die dwingen om een keuze te maken. Paradoxen vragen niet om een keuze, omdat ze over twee kanten van dezelfde medaille gaan.
Door organisatievraagstukken als paradox te bezien wordt helder dat organisatieontwikkeling in de zorg geen lineair proces is. Eenduidige oplossingen helpen niet altijd bij de complexe vraagstukken van deze tijd. Organisatieontwikkeling in de zorg is leren leven met onzekerheid, het niet weten.
Voor leidinggevenden in de zorg is dit niet makkelijk.
Zij zijn doelgericht en willen de wereld om zich heen graag planmatig naar hun hand zetten. De verwachtingen zijn ook hoog. Leidinggevenden moeten beschikken over vaardigheden die nogal eens met elkaar conflicteren. Ze moeten veranderen en vernieuwen, maar tegelijkertijd hun team coachen en de basis op orde houden. Aansturen en loslaten. Verantwoordelijkheid nemen en geven. Leiden en managen.
Dit alles speelt zich af in een sector waarin tal van paradoxen zijn ingebakken in de missie van zorgorganisaties. Kwaliteit van zorg versus kwaliteit van leven en sterven. Eigen regie van cliënten versus logistieke doelmatigheid van organisaties. Ontregel de zorg versus kwaliteitskaders.
In wendbare organisaties kunnen leidinggevenden omgaan met deze paradoxen. Niet alleen plannen, controleren en oplossen, maar ook onvoorspelbaarheid en afwisseling toestaan om continu te verbeteren. De kunst van het omgaan met paradoxen ligt in het onderzoeken van beide uitersten en door anders denken te komen tot nieuwe inzichten en oplossingen.
Kijk bijvoorbeeld eens naar de paradox standaardisatie versus flexibiliteit.
Uit onderzoek blijkt dat standaardisatie van processen en systemen leidt tot heldere kaders en routines en daarmee tot organisatieflexibiliteit. In plaats van minder flexibiliteit zoals vaak gedacht wordt. Of onderzoek de paradox beheersing versus vernieuwing. Zorgorganisaties moeten allereerst goed zijn in het beheersen van bestaande processen. Maar tegelijkertijd is aandacht nodig voor tijdig innoveren en vernieuwen. Dat zijn twee werkelijkheden die moeilijk te combineren zijn in één organisatie, laat staan in één functie.
Een herkenbare paradox in zorgorganisaties zit op het thema zelfsturing. Management op grotere afstand van de teams en teams die het zelfsturend moeten doen. Dat gaat fout, want zelfsturing bestaat niet. Teams hebben richting en spelregels nodig, duidelijkheid over rollen, functies en randvoorwaarden. Misschien zit er hierbij ook een paradox in samen versus snel. Samenwerken is krachtig maar ook complex en tijdrovend.
De waarde van de paradox zit in de spanning. Het benutten van deze spanning leidt tot het goede gesprek. Het voorkomt een eenzijdige gerichtheid. En stimuleert om te zoeken naar andere manieren van organiseren. Organisatieparadoxen zijn daarmee waardevolle triggers voor duurzame organisatieontwikkeling.
BdB Zorg - April 2022
